2010年01月

2010年01月29日

学びの機会を追求する

以前、GOOD FINDでもセミナーを開いていただき、お世話になった三谷さんが主任教授をされているK.I.T.虎ノ門大学院のビジネスアーキテクト専攻大学院説明会をこの時期にやっているようです。

日本のおいていわゆるMBA的な教育を受ける上では、以前として慶應のビジネススクールや早稲田、一橋などが優位にあり、グロービスなどもブランドを確立してきた感がありますが、私がもし20代のビジネスパーソンで起業前であれば、迷わずにK.I.T.虎ノ門大学院に通っていたと思います。三谷教授の存在はもちろん、他にも実務家の教授陣が充実しており(本当にびっくりするラインナップです)、何より少人数制すぎて、おいしすぎるのです。(興味のある人は、教授数対生徒数比を比べてみてください)

私も科目履修制度を使って通いたい講座がいくつかあり、検討しています。なかなかスタートアップのビジネスフェーズにおいては学校に通うのは難しいのですが、時間をつくる余裕が少しでもできたらチャレンジしたいと思っています。


もし、ビジネス分野で実践的な学習機会をお探しの方は、一度のぞいてみてください。K.I.T.虎ノ門大学院説明会ページ

ちなみに、先日、私が師匠からアドバイスを受けたことは、本を読む時間を減らして、先輩経営者に会いに行け、人から話を聞くのが一番。本当に重要なことだったり細かい実践的なアドバイスは本に書かれないものも多い。リアルな接点をもって人から学ぶ機会を増やす上でも、こうした社会人向けのビジネススクールの場は活用できるのだと思います。

仕事を通して修羅場を経験することで人は一番成長すると思っていますが、社内外をとおして、人との出会い、人からリアルな対話を通しての学びをどのように増やしていくかは、個人としても、組織としても意図をもって設計して、機会を追求していく必要がありそうです。


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2010年01月26日

99%の失敗と1%の妥協

以前、GOOD FINDのセミナーでも講演していただいて以来、お世話になっているマーサーの古森社長と、サントリーのウィスキーづくりの匠として有名なチーフブレンダー・輿水さんが対談している面白い記事がアップされたようなので、ご紹介したいと思います。

C-Suite Talk Live サントリー酒類株式会社 ブレンダー室 チーフブレンダー 輿水 精一さん


まず、ウィスキーのブレンドという作業と組織人事の共通点で、まことに面白い会話がなされています。

ウィスキーのブレンドの世界でも同質なものを混ぜても良いものは生まれない。異端が入った瞬間に質が上がることがある、というお話があり、組織にも似たようなところがあり、異質・異端と見られる嫌な人が少しいる方が組織が元気になることがあるという話があります。その上で、


輿水 曲者に出会ったときに、どう見るかです。酒の評価というのは、実務的には欠点探しの部分がかなり大きいわけです。この雑味は、あの工程のあそこがこうなって・・・とか。でも、そういう志向性で突き詰めていくと、たいした欠点でなくても気になるようになっていきます。欠点を感知できることは重要ですが、良いところが見えなくなってはいけません。100%欠点だらけの酒なんて存在しませんから。良いところは、確実にある。今の私の反省は、過去の先輩が作った原酒に無駄なものなどなかったのに、それを生かし切れなかったということです。

古森 すべての要素を生かすというのは、どんな世界でも難しいのだと思います。ただ、何かに見切りをつけていくにしても、やはりベースにある考え方が大事なのではないでしょうか。企業で人に見切りをつける場合にも、「異端をできるだけ速やかに外に出したい」という場合と、「異端をなんとか生かそうとした上での諦め」とでは、それを繰り返し行った場合の長期的組織力に差が出るでしょうね。


ウィスキーのブレンドのお話と、組織のパフォーマンスの話がうまい具合にシンクロしています。

続いて、プロフェッショナルとしての心構えのお話につながります。99%の失敗と1%の妥協という印象的な言葉が出てきます。


輿水 人間の成長は、失敗からでないと学べないというのが私の持論です。商品開発で、成功体験をもとに新たな展開・・・というのは、ありそうでいて、実際はあまりないように思います。失敗を重ねて、そこから学んでいくことが大事です。

古森 その果てに、妥協ですね。輿水さんの言われる妥協というのは、「まあこのくらいでいいや」という妥協ではなくて、「まだできるはずだ、でも今はここで線を引かざるを得ない」という妥協ですよね。いうなれば、攻めの妥協。

輿水 「もっと目標は先にあるが、今はこれ以上やれることがない」ということが分かる時が、私の妥協の瞬間です。


満足はしないが納得はする。これは私が前職で仕事をしているときから仕事の上での信条としていたことですが、まさに共通するお話だと感じました。

そして、話は、輿水さんのキャリアの話に移ります。輿水さんは、世界的に評価されるブレンダーとして活躍していますが、もともとブレンダーになろうとは全く考えておらず、別の仕事をしていて、40歳を過ぎてからブレンダーの仕事に就いたそうです。

いろいろな部署を経験し、全く想定しないブレンダー室への配属で戸惑ったといいます。


古森 でも、そこから地道に試行錯誤を重ねて、やって来られたわけですよね。今や世界の輿水さんです。やりたいと思う種類の仕事はあるが、個々の異動は会社の縁・・・といったイメージでしょうか。俗に言う「最近の若い人たち」には、経験する仕事に非常に敏感な人も多くなっています。自分の思った仕事が出来ないと、すぐに転職する人も増えました。もちろん、そういう機敏な動きも人生の一つのあり方だと思いますが、方向性を持って、あとは縁の展開の中でベストを尽くしていくというスタイルも、もっと肯定されて良いのではないかと思っています。

輿水 私はどちらかといえば、そういう口かもしれないですね。実際、色々とやりましたが、チーフブレンダーになるまでに経験してきたことは、無駄ではなかったと感じています。過去のキャリアに感謝できることが多々あります。ボトリング工程などもやりましたが、市場に商品を出す工程に肌感覚が持てるかどうかは、実はチーフブレンダーとして非常に重要なことです。貯蔵・熟成の研究開発の経験も、様々なところで生かせています。何か拠って立つ分野があるというのは、この仕事をしていく上で大きな力になります。


以前、古森社長に講演いただいたときにも、キャリアは計算なんてできない、縁があった仕事の中でベストを尽くす、そうしたら、想定していない仕事にたどり着いたという生き方をご紹介いただきました。まさにそのお話に通じるものですね。

最後に、輿水さんが、なお高い目標に向かい挑戦し続けることができる理由について質問しています。答えが気になる方は、是非、下記インタビューをお読みください。

C-Suite Talk Live サントリー酒類株式会社 ブレンダー室 チーフブレンダー 輿水 精一さん




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2010年01月23日

いい人材は採用してはいけない

ネットスケープの創業者の1人、マーク・アンドリーセンの言葉。


「悪い人材を取り除くのはかんたんです。難しいのは、いい人材を見送ることのほうです。よくありがちなのが、面接の最後に幹部連中が顔を見合わせて”この応募者はいい人材だ。採用しようじゃないか”というパターンですね。とにかく空いているポストを埋めたいという気持ちを優先させてしまうのです。そういう時こそリーダーはこういわなくてはならない。”だめだ。採用はしない。いい人材というのは、一流の人材ではないということだ”自分の社で働く人の質を決して落としてはいけないのです」


近年読んだビジネス書の中でもマイベスト5に入れたい「マーベリック・カンパニー」の第10章で上記エピソードが紹介されています。

今、スローガンは社員8名。2011年4月に向けて、3-4名は増やしていく計画です。どんな人に参画してもらうかを最近よく考えていますし、幹部の中でも話題にあがります。

私たちにとって、一流の人材とはどういう人なのか?言葉にするのは難しいのですが、キーワードを挙げると、「理念・価値観への共感が強い」、「仕事が好きで情熱的になれる」、「責任感と成長意欲がひと一倍強い」、「難しい問題から逃げず止まらずにチャレンジするメンタリティ」、「謙虚で素直である」といったところでしょうか。決して高学歴で頭が良くてとか、知識が豊富とかそういう意味ではありません。

マーベリック・カンパニー 常識の壁を打ち破った超優良企業
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2010年01月21日

人材輩出企業の条件について

市場価値の高い人材を生み出す人材輩出企業の条件について、ここ数年間、いろいろな経営者や起業家の方々からお話をお伺いしたり、活躍するビジネスリーダーの方々の事例から見聞きしたりする中で、考え続けてきました。

こんなことを考えている動機は何かというと、

学生の皆さんに良い会社選び、仕事選びをしてほしいという想いはもちろんあります。

それ以上に、私がもともと今のスローガンの事業に取り組む使命感(こちらにまとめています)を感じたのは、国の宝でもある若い才能がどこの産業に行くかによって日本の将来が決まると考え、若い世代の就職活動での選択いかんによっては日本は本当に地盤沈下していって「いまいちな国」にどんどん成り下がる危機感を感じたからです。

私の問題意識をまとめます。

できあがった産業に才能が投入されてしまうのは、個人の能力開発という点でももったいないし、社会的にも損失が大きい。新しい産業・新しい事業を創る側にもっと才能が集結しなければならない。

ブランド・安定した大企業では、本当に市場価値の高い人は育ちにくい。
無名のできあがっていない組織において、恵まれないリソース(顧客・組織・商品)の環境でもがく経験が人を育てる。
できあがっていない組織が成長し、できあがる過程を当事者として経験し、自らが創りあげる経験をどれだけできるかが重要なので、成長産業で勝負する成長企業であることも、人を育てる大きな要因となる。

そう考えると、人材輩出企業は移り変わります。昔できあがっていなかった会社も今はできあがっているところはたくさんあります。
(このメッセージは以前のエントリー「人材輩出ラグ」でも触れました)

皆さんがもし、市場価値の高い人材として将来活躍したいのであれば、今時点で人材輩出企業として有名な会社では遅くて、20年前のリクルートみたいな会社、10-15年前の外資コンサル、外資金融みたいな会社、10年前のサイバーエージェントや楽天みたいな会社、4-5年前のDeNAみたいな会社。を探すというメンタリティが必要になります。

じゃあ、それってどこなの?
どうやって探せば良いの?という疑問が当然出てきますが、そのあたりは、長くなるので、また別のエントリーでまとめます。

※ちなみに、市場価値という言葉は、個人的にあまり好きではないのですが、わかりやすいですし、ひとりひとりが当事者としてわが身のことと考える上でキャッチーなので敢えて使っています。


昨日、GOOD FINDで発行しているメルマガコラムで上記のような趣旨のことを書いた号の抜粋を、大学生でありながらスローガンのスタッフとしてMVPを獲得した人気学生ブロガー加藤(@YoshiKATO)のブログかとう、なうでとりあげたところ、Twitter上で、鋭い分析で人気のブロガー@fukui_dayoさんや、Twitter上で鋭い発言で注目を集めているシンガポールの@ykatouさんまでもが共感していただけ、RTしてもらっている。@fukui_dayoさんには、ご自身のブログ「人と組織と、fukui's blog」でも取り上げていただき、誤解を与えないように大変ありがたい補足をいただいた。そのブログも、各地で引用され、フォロワー7000人超のライブドアメディア事業部長の@tabbataさんにもRTされていました。

まだご覧になっていない方もいるかと思いますので、原文を載せておきます。


■┓ 編集後記 『市場価値の高い人材を輩出する企業とは』
┗┛――――――――――――――――――――――――

今回は、新規事業や事業開発に関するセミナーや説明会をいくつか紹介しました。

近年、事業を創る仕事の重要性は高まり、事業マインドやベンチャーマインドを
持った人材層への期待が高まっています。

では、さまざまな業界で、活躍する事業家型人材(事業を創れる人)はどのような環境で生まれるのでしょうか。

いわゆる、人材輩出企業と呼ばれる会社が世の中には存在します。最近だと、リクルート、アクセンチュアなど。少し昔は野村證券や日本IBMなどが人材輩出として有名でした。

人材輩出企業の条件は何でしょうか?答えは明確です。

1つは、できあがっていない組織であること
2つは、成長産業で勝負する成長企業であること

この2つが大きな要素です。

賢い人はもうお気づきかと思いますが、上記2つの要因が重要であるとすると、人材輩出企業は、時代とともに変遷するという事実があります。

できあがってしまった組織からは、人材輩出しにくくなり、成長が鈍化した組織からも、人材輩出しにくくなる、からです。

したがって、今はリクルートもアクセンチュアも昔ほど人材輩出企業ではなくなっている可能性が高いです。昔のリクルート、昔のアクセンチュアに近い会社を探す必要があるのです。

人材輩出企業として知られるリクルート、アクセンチュアはともに、20年前は、あまり知られていない、ともすると親から反対されたり、友達からバカにされたりするような会社だったわけです。
できあがっていない無名の組織がどんどん成長し、10年ぐらい前になってようやく学生たちに人気の就職先として見られるようになりました。

リクルートは、東大生だった江副浩正氏が東大新聞の広告を売るところからスタートしたベンチャー企業でした。80年後半はリクルート事件のスキャンダル、90年代は、不動産投資失敗による借金返済(一時期、ダイエー傘下でした)に奔走した、できあがっていないアグレッシブな会社でした。
2000年代に入って、借金も返済し、本社も東京駅の上の立派なオフィスに移り、急速にできあがった大企業化していきました。
90年代以前にリクルートに入社し、そこで育った人たちは、事業家型の人が多いのは事実ですが、2000年以降の入社組からはどんどん、事業家タイプの人材が減っています。

アクセンチュアも、90年代の前半まで数百人規模の、無名の会社でした(当時はアンダーセンコンサルティング)。日本におけるコンサルティングビジネスの黎明期を立ち上げたメンバーは、できあがっていない組織において成長する会社の中で、自らがコンサルティング事業を創る側として活躍した人たちだったわけです。

つまり、当時のリクルートやアクセンチュアでは、今のようなブランドや既得権益、ノウハウなどもできあがっておらず、優秀な人材が切磋琢磨して新たな市場を創りあげ、事業を成長させていったのです。その中で、事業家的な人材がたくさん育ちました。

(もともと、親の反対や友達の目を気にせずに、比較的無名でブランドがまだない会社に入社する時点で、人と違うことをするベンチャーマインドをもった素質の高い人材が集まっていたという点も見逃せませんが)

いずれにしても、将来、自分は市場価値の高い人材となっていたいと思う方にとっては、既にできあがって既得権益のある会社ではなく、できあがっていない、成長産業の成長企業にて仕事を得て、自らの力で事業の仕組みを創り上げる
経験をどれだけ積めるかが勝負となります。

あなたが志望している企業は果たして、どんなステージにあるのか、すなわち、過去に先駆者たちが苦労して創りあげた仕組みに依存している企業なのか、それともこれから優秀な人材が仕組みを創れる企業なのか、いま一度考えてみると良いでしょう。

次回以降のコラムで、まだできあがっていない成長企業の中でも事業家型人材を生み出す条件を満たした会社の探し方について具体的な社名も交えてお話していきますので、お楽しみに。

伊藤 豊
スローガン株式会社 代表取締役社長

詳しいプロフィールはこちら




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2010年01月04日

あけましておめでとうございます

あけましておめでとうございます。
昨年中は大変お世話になりました。今年もどうぞよろしくお願いいたします。

昨年はtwitterでのつぶやき頻度が高まり、ブログの更新が減りましたが、今もたまに「ブログ読んでます」と声をかけてくれる方々がいらっしゃるのでありがたく思います。本年もブログとtwitterを駆使して感じたこと、思っていること、伝えたいことをできるだけ発信し、残していきたいと思います。

さて、新年最初のエントリーということで何を書こうかと思ったらやはり、「2010年の抱負」が良いのではないかということで2010年の抱負をまとめてみたいと思います。

≪仕事関連≫
・既存のお客様の期待以上のパフォーマンスを実現する
・新規のお客様との取引を拡大させる
・ウェブビジネスとして新規事業を創造する
・今までのコンテンツを整理してライブラリー化する
・2011年卒の新卒採用を成功させる
・前年比170%以上の成長を実現する

≪個人的なもの≫
・週1回の早朝皇居ランニングを継続させる
・毎日寝る前の腹筋を30回継続させる
・栃木の畑にて無農薬野菜を栽培する農業体験を定期的に実施
・油もの、甘いものの摂取量を減らし、規則的な時間に食事をとる
・引越す

以上、個人的なものも含めてしまいましたが、上記を抱負としてこの1年を精一杯頑張りたいと思います。

本年もどうぞよろしくお願いいたします。


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Profile
伊藤 豊 スローガン株式会社 1977年11月に栃木県宇都宮市に生まれる。1996年私立開成高校卒業後、東京大学理科一類へ。文転し、文学部(行動文化学科心理学)卒業後、2000年に日本IBMに入社。システムエンジニア,関連会社にて新規ビジネス企画・プロダクトマネジャーを経て、本社のマーケティング部門にてプランニングワークに従事すると同時に、ベンチャー企業の設立に携わり、マーケティング、ウェブ系プロモーションを主に担当した後、スローガンを設立。現在に至る。 「人の可能性を引き出し、才能を最適に配置することで新産業を創出し続ける」をミッションに、人を軸にした新産業創出エコシステムをつくる活動に注力中。 スローガンGoodfindFacebookTwitterLinkedIn